mardi 21 mai 2013

Comment réagissent deux singes payés inéquitablement


Si vous collaborateurs se comparent en interne, ils constateront qu’ils sont payés avec équité si pour une fonction comparable voire identique, les collaborateurs reçoivent un salaire équivalent. 
 

Si vos collaborateurs se comparent avec l’extérieur, ils constateront que les profils de même niveau ont un salaire équivalent.
 

S’assurer du  côté « juste » d’une rémunération est un donc point important.  Mais comme présenté dans le livre de D. Pink, Drive, veiller ce qu’une rémunération  soit juste en interne et en externe n’est pas une source de motivation en tant que telle. S’en assurer permet avant tout d’éviter de garder l’argent (la carotte) au centre des préoccupations et d’en faire alors une source de démotivation. 

 Illustration avec ces deux singes payés inéquitablement pour un travail équivalent.

jeudi 16 mai 2013

Gérer par le budget


Mesurer la performance de ses collaborateurs par rapport à l’atteinte d’objectifs budgétés : 



Dans  « Understanding Variation: The Key to Managing Chaos »,  Donald J. Wheeler nous met en garde contre les comparaisons par rapport à des spécifications. En effet, aujourd’hui les rapports comparatifs sont souvent utilisés pour gérer une société.  La citation de Myron Tribus est d’ailleurs très explicite sur ce point : « Managing a company by means of the monthly report is like trying to drive a car by watching the yellow line in the rear-view Mirror ».


Mesurer par  rapport à un budget, c’est donc mesurer par rapport à une spécification. Certes un budget peut être utile selon lui si nous l’utilisons comme un outil de guidance et  non si nous l’utilisons comme un objectif à atteindre. Pourtant souvent celui-ci est utilisé comme un objectif à atteindre ?  Quel en est le risque ?

En effet, 2 solutions peuvent se présenter :

1.       Le budget est facile à atteindre :

Quand tout va bien, nous aimons nous comparer par rapport à un budget.  Pourquoi changer ? Pourquoi s’améliorer ? Nous respectons facilement le budget.  Nous en sommes d’ailleurs  félicités et gratifiés.  Qu’avons-nous fait pour l’atteindre ? Avons-nous tout simplement réduit une surcapacité de production historique ?...  

Nous ne  saurons jamais si nous avons réalisé le potentiel maximum d’amélioration.  Nous nous sommes juste contentés de réaliser le budget.  Nous  ne nous sommes  pas préoccupés pour l’avenir comme tout va bien.   

2.       Le budget n’est pas facile à atteindre 

Que faire ? Améliorer l’efficience de nos processus en adressant le Système de Management  : c'est-à-dire identifier et changer les contraintes fixées par ceux qui nous dirigent et qui nous poussent - pour respecter le budget à - ne plus répondre qu’aux demandes faciles et rapides en laissant ainsi de côté les autres demandes au risque de perdre nos clients, apprendre à tricher pour montrer que nous améliorons la performance (refaire plusieurs fois la même opération,…),…

Ne se focaliser que sur la réalisation de l’objectif budgétaire est donc un frein à l’amélioration durable et continue car  :

·         C’est risquer de ne pas accorder d’importance à la méthode et aux efforts faits pour l’atteindre.

·         C’est partir de l’hypothèse que nos collaborateurs sont capables de faire plus en travaillant plus ou plus vite sans pour autant changer le système dans lequel ils travaillent

·         C’est ne jamais connaître le potentiel d’amélioration et ne jamais le chercher. 

·         C’est ne pas s’inquiéter lorsque l’objectif budgétaire est atteint.

·         C’est apprendre à vos collaborateurs à trouver toutes les méthodes pour manipuler l’objectif à atteindre ou pour expliquer pourquoi ils ne peuvent l’atteindre.

·         C’est créer du stress chez ceux qui ne seront pas capables de l’atteindre.  

·         C’est punir par la récompense ceux qui sont déjà dans une situation confortable.

·         C’est punir par le blâme ceux qui font des efforts impossibles pour atteindre l'inatteignable.

·         C’est parfois agir contre l'intérêt de vos clients, la réalisation du budget primant sur  la satisfaction de vos clients.

·        

Bref une multitude de raisons pour Donald J. Wheeler de remettre en question ce paradigme.  Qu'en pensez-vous ?

vendredi 10 mai 2013

Juste une illusion

 Certaines approches d’améliorations ont des résultats à court terme. Bien souvent, ces approches s’attaquent aux symptômes. Pour chaque problème, une solution est apportée. Les résultats comptables s’amélioreront. Le changement sera présenté comme réussi par nos politiques et dirigeants.

Juste une illusion ? Et si rien n'avait changé. Donella Meadows, dans Thinking in Systems, nous démontre qu'ils existent de nombreux points de levier où de petits changements à un endroit peuvent provoquer de grands changements dans l'ensemble.   Les 3 ayant le plus d'impact sont le but d'un système, le paradigme utilisé pour le concevoir et notre capacité à transcender ce paradigme. Agir su les prix, les subventions, les provisions n'aura qu'un effet à long terme limité.  La question principale est donc de savoir si nous sommes prêts à remettre en question les leviers en vue d'améliorer durablement notre système (de 12 à 1, le 1 étant celui avec le plus d'impact°

12 Les constantes, les paramètres, les nombres : agir sur les prix, les subventions, les provisions, les impôts,…


11 La dimension des stocks de stabilisation rapportés à leurs flux associés : agir sur le niveau de stock produit,…

10 La structure des stocks et flux de matière : agir sur le processus de production,…

9 La durée des retards, comparée au rythme d’évolution du système : agir sur le moment ou une information, une donnée est transmise, ….
8 L’effet des boucles de rétroaction négative par rapport aux effets qu’elles essaient de corriger : agir en créant un CRM,…

7 L'effet amplificateur des boucles de rétroaction positives sur le processus de décision.

6 La structure des flux d'informations : agir sur l'accès à l'information 

5 Les règles du système : agir sur les « rewards »,...
4 Le pouvoir d’ajouter, de modifier, de faire évoluer ou d’auto-organiser la structure du système : agir sur le degré de liberté des collaborateurs, favoriser l’expérimentation,…
3 L’objectif du système : agir sur la raison d’être de l’entreprise,...
2 La mentalité ou le paradigme du système : agir sur nos hypothèses, …
1 La capacité à transcender les paradigmes : agir sur nos valeurs et nos priorités à l’origine de nos hypothèses,…

Posons-nous la question jusqu’à quel point nos pensées ont contribué à créer le modèle que nous sommes amenés à changer ? Pourquoi n'adressons-nous pas les bons leviers ?

Si non à l’instar du magicien, pourquoi continuer à conduire le changement pour créer juste une illusion ?