jeudi 31 janvier 2013

Nous Clients versus Nous Salariés

L’organisation taylorienne  par son organisation rigide et spécialisée des tâches a permis à nos entreprises de produire plus et ainsi de vendre plus dans un contexte de demande supérieure à l’offre. 

Pour répondre à nos demandes, le travail de nos entreprises a été divisé en tâches simples exigeant l’acquisition de compétences spécifiques et bien souvent peu intéressantes. Nous, salariés devions respectés des instructions préalablement définies pour atteindre un résultat défini unique.  Notre objectif était d’acquérir la compétence pour produire la tâche et améliorer progressivement notre performance dans le traitement de la tâche. Nous managers commandions et contrôlions.  Nous salariés et managers étions motivés par l’exécution parfaite de ce qui est demandé et étions motivés par la carotte et le bâton (prime, évaluation,…).  

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Aujourd’hui, nos attentes en tant que clients ont évolué.   Nous ne nous contentons plus d’un service standard à un prix élevé.  Nous avons demandé du choix en souhaitant un service personnalisé si possible au moindre prix.  Par l’évolution de nos besoins en tant que clients, nous avons aussi obligé nos entreprises à revoirla manière d’être bénéficiaires.  Le bénéfice d’une entreprise ne passe plus par produire plus et nous Client imposons le prix de vente. 

L’inversion du rapport  entre nous-Client et nous-Salarié a contribué à transformer la logique de production de masse vers une  logique de production de variété.  Toute organisation se doit aujourd’hui  d’être capable de  répondre précisément (ni plus, ni moins) à nos demandes  variées tout en continuant à baisser ses coûts de production.   

Cette logique, lorsque nous la vivons en tant que salarié, est difficile à vivre : les  organisations « commande et contrôle » mettront la responsabilité de la performance sur l’individu qui devra produire plus vite plus de services variés.  La variété sera soit ignorée  ou soit mesurée par des algorithmes de comparaison par rapport à des moyennes.  Les clients partiront, déçus de ne pas avoir eu le produit demandé dans les délais demandés.   Nous salariés tenterons de répondre à cette exigence de performance par peur de perdre notre emploi (en passant au-dessus des règles/procédures,…), par peur de la concurrence de l’automatisation et de la concurrence de nos amis des pays émergents qui aujourd’hui produisent à des coûts bien moins élevés.  Nous vivons de plus en plus mal en tant que Salarié nos attentes en tant que Client. 

Et si finalement, nous y voyons en tant que salarié/manager une opportunité.  Certaines entreprises l’ont bien compris.  Elles ont construit un système permettant un développement sécurisé, collectif et continu  des salariés autour d’un but commun et partagé. 

Cette évolution va certainement remettre en question le cadre de référence qui nous a été transmis (engagement à long terme, évolution ascendante, prime à la performance…), peut-être pour un mieux. 

Quel sera le  nouveau cadre de référence ? Il ne sera pas unique et appartiendra aux clients, salariés, leaders et actionnaires du système partageant un objectif commun (pour rappel, un exemple d'une entreprise engagée sur cette voie, discussion avec JF Zobrist, système  FAVI (http://lean-and-systemthinking.blogspot.com/2012_11_01_archive.html).



 

mardi 29 janvier 2013

Penser et Agir Lean (1/?)

Depuis près de 15 ans, engagé dans des transformations Lean, j’ai eu la chance d’être supporté par plusieurs guides qui m’ont surtout appris à expérimenter pour désapprendre. 


Tout comme les collaborateurs, managers que je rencontre aujourd’hui sur le terrain, j’ai résisté à leurs questions  ?  Une de mes plus grandes frustrations était pourquoi s’il sait comment aborder cette transformation, il ne me l’explique pas ?  Cette même frustration je la retrouve avec les collaborateurs du terrain confrontés à une intervention d’amélioration. J’ai donc résisté à désapprendre et/ou apprendre, tout comme vous peut-être. 

Penser et agir Lean est difficile, il faut d’abord apprendre à désapprendre.


Encore récemment, une collaboratrice partageait avec moi la difficulté qu’elle avait eu pour rentrer dans le processus d’apprentissage.  Issue d’une grande école, ayant acquis une expérience de chef d’entreprise, elle comprenait difficilement au départ d’être considérée comme « junior », d’avoir à appliquer des méthodes sans les comprendre totalement, sans avoir pu y réfléchir préalablement.   Y réfléchir, elle a pu et ce après avoir expérimenté.

Penser et agir Lean est difficile, apprendre se construit en validant nos expériences.

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Pourtant ce point est à mitiger.  Le retour que nous obtenons à long terme sur une transformation est rare ou tout simplement inexistant pour que nous puissions en tirer un plein apprentissage.  Par la nature de notre métier, nous devons donc reconnaître nos limites à valider notre expérience. Nous ne pouvons en effet prévoir comment un système évoluera après transformation.  

Penser et agir Lean est difficile, d’autant plus qu’il est difficile de valider nos expériences. 

Chaque intervention menée se déroule dans un certain contexte, dans un système.  Les expériences confirmées, validées du passé nous-sont-elles utiles ?  Certainement pour comprendre que nous ne pouvons avoir confiance dans une méthode et des outils à dérouler.  Le contexte change en permanence. Le plus important est de construire une équipe capable de continuellement s’adapter au contexte. Mes premières expériences Lean nous  permirent d’augmenter grandement et rapidement l’efficience des processus à l’issue de nos projets.  4 an plus tard,  l’amélioration continue était rare ou tout simplement inexistante.  Pressée par le temps, notre approche de déploiement, standardisée, systématique et planifiée  sur 12 semaines avait sous-estimé l’importance de ressentir ce qu’apprenaient et vivaient les collaborateurs et managers.  Notre constat fut que nous n’avions pas réussi à leur faire vivre le travail différemment.  Ils utilisaient les outils et la méthode par obligation et non en compréhension et en accord avec eux-mêmes.  Aujourd’hui, même si le résultat à court terme peut paraître moins satisfaisant, je préfère donc voir l’entreprise s’atteler à construire un système qui va apporter des améliorations durables et ainsi s’attaquer à remettre en cause les conditions du système qui freinent la performance (mise en place d’un flux tiré E2E, mise en œuvre des améliorations s’adaptant au processus d’apprentissage des collaborateurs et leaders de l’entreprise, …). L'important n'est pas seulement de bien gérer le prévisible mais de rendre l'organisation plus capable de gérer l'imprévisible.

Penser et agir Lean est difficile, d’autant que le résultat ne se mesure pas dans un contexte donné mais dans un contexte en changement

Ces guides voulaient donc nous donner avant tout le goût de l’effort et l’envie d’apprendre à désapprendre. Peut-être suis-je plus capable aujourd’hui, peut-être pas ? Il nous est difficile de nous rappeler comment nous pensions encore il y a encore 5 ans. 
L’important n’est pas de savoir que nous savons plus qu’hier, mais d’être conscient du  privilège de savoir que nous ne savons rien, de pouvoir en vivre au quotidien et de prendre du plaisir dans cette difficulté.

vendredi 18 janvier 2013

Postulat pour s'engager ensemble dans le changement

« Le postulat est ce que le mathématicien demande qu'on lui accorde et qui sert de fondement au reste de son exposé; il n'est cependant pas par définition interdit de le démontrer plus tard; en ce sens, le postulat se distingue de l'axiome, ce dernier étant toujours posé au départ comme un élément fondamental du système qu'on ne cherchera pas à démontrer » - Wikipedia.

D’après son expérience, Deming a observé que 94% des causes de variation d’un système sont liées au système de Management de l’entreprise. Partir de ce postulat (qui pourra être assez facilement démontré dans le système étudié) facilitera le travail en équipe et la coopération et permettra d’engager ensemble les collaborateurs et responsables  dans une démarche d’amélioration. 

En effet, l’intervention n’aura pas pour but de trouver un coupable à blâmer mais aura pour but d’adresser  les conditions créées par le système de pensée de l'organisation.  Personne ne sera le coupable désigné.

 « Une erreur d’interprétation des résultats que l’on commet très souvent consiste à supposer que chaque accident ou chaque défaut est imputable à un événement particulier bien connu, généralement parce qu’il est d’actualité. Il peut arriver qu’un défaut soit imputable à une erreur flagrante d’un employé ; mais la plupart du temps, les désordres que l’on trouve dans une activité de production ou de service proviennent du système » - Deming

mercredi 16 janvier 2013

Quel est l’impact de notre cadre de référence sur notre manière de comprendre et d’appliquer la systémique ?


Quel est l’impact de notre cadre de référence sur notre manière de comprendre et d’appliquer la systémique ? Est-il vrai que le terme systémique est utilisé dans des sens différents ?

Nous ne pouvons répondre à ces questions mais nous ne pouvons que nous réjouir de cette diversité. En effet, la systémique nous donne l’opportunité de nous rassembler pour aborder la complexité et agir sur cette complexité.

Personnellement, j’ai moi-même découvert la systémique en m’intéressant aux travaux d’Edwards Deming et la manière dont il proposait d’adresser la complexité croissante de nos organisations. Au fil du temps, je me suis aussi intéressé aux travaux de Von Bertalanffy, Bateson, Watzlawick , Senge, Forrester, Meadows, Moirin, Lemoigne, Senge….

Qu’est-ce que  pour moi la systémique ? Sans la considérer comme la panacée universelle, elle est pour moi une pensée et une approche scientifique.

· Une nouveau mode de pensée : La systémique est une pensée mise en œuvre pour aider à reconnaître, comprendre et adresser la complexité.

· Une approche scientifique : La systémique est une approche scientifique .  La  systémique nous permet non seulement de mieux comprendre la complexité mais également nous donne de nouveaux moyens/de nouvelles méthodes et théories pour agir face à cette complexité.

La systémique m’a donc ouvert des perspectives nouvelles jusque là ignorées, complémentaire à la pensée analytique à laquelle on l’oppose fréquemment .  Elle m'est encore aujourd'hui difficile à mettre en œuvre en pratique parce qu’elle suppose une remise en question de ma façon de penser rationnelle/analytique.

Et vous, pourquoi vous intéressez-vous à la systémique ?



vendredi 4 janvier 2013

A tip to better understand the difference between simple system , complicated system, complex system and chaos.

In today’s world, it ‘s important to understand if we face complicated or complex system before to approach it.

In the article "learning to live with complexity, Gökçe Sargut andRita Gunther McGrath insist on how “it’s easy to confuse the merely complicated with the genuinely complex. Managers need to know the difference. If you manage a complex organization as if it were just a complicated one, you’ll make serious, expensive mistakes.”

To illustrate the difference, I've choosen the way JF Zobrist described the difference (http://www.favi.com/managf.php).
A simple system - we understand the operation and all potential uses (how it works or how to use it) of the first glance : “a wheel”
A complicated system is a system governed by 2 rules : “a plane”
•  A plane has many parts and interactions are not easily understood. Without prior training, we can’t understand the operation and all potential uses. Training is mandatory.
•   When we’ve learned the operating mode, we’re able to predict all potential failures, and thus ensure zero risk.”
Try it. Take a plane, you disassemble it and reassemble it according to the manual and the training. This is a complicated system but following instructions step by step, you get there and it works again.
In a complicated system, the success of the approach mainly depends on the execution of a plan, a process,…
A complex system is a system governed by 3 rules : “ a group of bird”
• It is impossible to predict in advance the behavior, the outcome
• It is the most reactive system to its environment
• It is governed by a limited number of rules, but simple which can not be derogated. If we derogate, we fall into the CHAOS
The group can be composed of hundreds thousands of birds, if a plane passes around the group, the whole reacts, instantly as a single individual! A complicated system with a great leader is not able to relay information to react so fast! Two simple rules  govern the group :
- Each bird in the periphery has to return to the center and so allows to realign the the movement of all because
- Each bird constantly monitors in order not to collide with its immediate neighbors.
If one of these two rules is not respected, the system is in CHAOS.
CHAOS is characteristic of systems that are unable to establish complicated rules and are unable to respect simple laws/rules. Usually these systems are developed according to two criteria: the size of the community and/or the degree of empathy.”
In today’s world, system are becoming more and more complex. Most of the approaches used to address complex system are approaches for complicated system ( Six Sigma, Balance Scorecard, …). But how to work in a complex system ? According to Gökçe Sargut and Rita Gunther McGrath , they recommend to
· Improve the way you forecast by using tools/models that simulate the behavior of the system. Process Behaviour Chart (see Shewart), I mean.
· Improve the way you mitigate risk by minimizing the need to rely on predictions/expectations to experiment, by…
· Make different resource tradeoffs by providing diversity of thoughts and by investing in incremental and small investment in new project/approaches.



Nothing new ! Perhaps.  But coming from a different framework and purpose as Deming, they describe some of the essential parts of " a system of profound knowledge" : appreciation for a system, knowledge about variation, theory of knowledge, and psychology. The system of profound knowledge is a complex system as we've to consider it as a network of interdependent components that work together to accomplish the purpose of the system. The  4 interrelated parts can't be understood if separated from one another.

As Deming said : "Rational prediction requires theory and builds knowledge through systematic revision and extension of the theory based on comparison of prediction with observation."(Deming, The New Economics).  The system of profound knowledge is based on the premise that management is prediction.   If we fail to predict what we expect  ("Theory), we fail to predict the results of our experiment to improve, we fail to analyze the results of our experiment and we fail to learn about our system. So we don't improve. 

So today, I invite each of you to think about those questions :

Do you address a complex system with an approach/tools for complicated system ? What would you recommend to address a complex system ? Do you share the recommendations of the authors to address a complex system ? What do you think of SPK to adress complex systems ?